Neue Ansätze zur Bekämpfung des Fachkräftemangels: Mehr aus Minderleistern herausholen ! 

A.) Warum soll man diesen Beitrag lesen ?

Minderleistung wird totgeschwiegen. Andere Bedienstete müssen einspringen oder die Arbeit bleibt liegen. Das Personalreferat wird stark beansprucht: Vertretungen sind zu organisieren, Personalgespräche zu terminieren, eventuell ist zu kündigen. Durch die regelmäßige Bekämpfung der Minderleistung kann das Personalreferat Zeit einsparen.

 

Unbeteiligte Referate verlieren ebenfalls Zeit: Fehler bei der Bescheidung fallen erst im Vollzug auf. Der Bürgermeister arbeitet mit einer falschen Kalkualtation. Schätzungen zufolge belaufen sich die Kosten eines Minderleisters auf das 15fache des Gehalts.

 

Die Bekämpfung von Minderleistung ist auch im Interesse des Minderleisters. Minderleistung wird selten vorsätzlich begangen, sie führt aber zur inneren Kündigung und Unzufriedenheit. Burnout und Boreout sind die Folge.

 

Minderleister verstecken sich oder werden aus Scham von der zuständigen Führungskraft verdeckt. Sie müssen daher zunächst gefunden werden, bevor Highperforming erfolgen kann. Mögliche Wege sind eine hausweite Analyse und die ehrliche Meldung einer Führungskraft.

 

Das Vermeiden von Minderleisung kann erfolgen durch Strenge bei Einstellung und Beförderung, regelmäßige Personalgespräche, Versetzungen, Änderungen im Arbeitsumfeld (BGM und BEM), Fortbildungen, Gesundheitsmanagement und als ultima ratio ein Trennungsmanagement.

 

Der Beitrag beleuchtet die rechtlichen Voraussetzungen und personalpolitischen Zweckmäßigkeiten

 

B.) Was ist eine Minderleistung der Bediensteten?

 

1. Zu wenig Qualität oder Quantität

 

Eine Minderleistung ist gegeben, wenn zu wenig (Quantität) oder zu schlecht (Qualität) gearbeitet wird. Die Feststellung der Minderleistung erfolgt anhand eines Soll-/Ist- Vergleich.

 

  • Soll: Wie häufig und in welcher Qualität soll der Bedienstete tätig sein ?

 

  • Ist: Wie häufig und in welcher Qualität war der Bedienstete tätig ?

 

  • Vergleich: Welche Differenzen bestehen zwischen Ist und Soll ?

 

Bei Minderleistern hat die Differenz zwischen Soll und Ist einen negativen Wert, Mehrleister weisen ein positives Saldo aus.

2. Möglichst einheitliche Maßstäbe für Tarifbeschäftigte und Beamte

 

Für den Dienstherren macht es keinen Unterschied, ob ein tarifbeschäftigter oder verbeamteter Bediensteter minderleistet. Rechtlich gelten aber nicht dieselben Maßstäbe, wenn auch die Grundsätze vergleichbar sind.

 

Grundregel für Tarifbeschäftigte: Der Arbeitnehmer muss tun, was er soll, und zwar so gut, wie er kann. Grundregel für Beamte: Gemäß § 34 Satz 1 und Satz 2 BeamtStG hat sich der Beamte nach dem Bundesverwaltungsgericht mit vollem persönlichem Einsatz seinem Beruf zu widmen und die ihm übertragenen Aufgaben uneigennützig nach bestem Gewissen wahrzunehmen. Dieser beamtenrechtlichen Kernpflicht genügt, wer als Beamter das ihm Mögliche und Zumutbare leistet.

 

Es sollte soweit möglich bei der Minderleistung nicht zwischen Tarifbeschäfigten und Beamten unterschieden werden, da die Bekämpfung der Minderleistung ansonsten erschwert wird. Die Maßnahmen zur Bekämpfung der Minderleistung ähneln sich (vgl. weiter unten).

3. Konkrete Beispiele für die Minderleistung

 

Die Minderleistung sollte tätigkeitsbezogen definiert werden. Im öffentlichen Dienst bietet sich folgende Differenzierung an:

 

  • Polizisten

  • Lehrer

  • Finanzbeamte

  • Vollzugsbeamte in der JVA

  • Soldaten

  • Verwaltungsangestellte bei Kommunen, Ländern oder Bund

  • Allgemeine hausinterne Verwaltung: Justiziariat, Personal, etc.

 

Beispiele für Minderleistung bei der Quantität:

 

  • Es werden vom Finanzbeamten zu wenige Akten bearbeitet oder die Bearbeitungsdauer ist zu lange

  • Zu hoher Krankenstand

  • Ein Lehrer schafft im Schuljahr nicht den vorgesehenen Schulstoff

  • Polizisten absolvieren nicht das Soll an Streifenfahrten

 

Beispiele für Minderleistung bei der Qualität:

 

  • Erlass von rechtswidrigen Verwaltungsakten

  • Keine ausreichende Initiativtätigkeit

  • Führungskraft führt falsch

  • Strafbares Verhalten (z.B. Korruption)

  • Ein Finanzbeamter setzt die Steuer falsch fest, bearbeitet zu wenige Akten

  • Ein Polizist ermittelt falsch oder reagiert in einem Einsatz während einer Stresssituation falsch, hat niedrige Fallaufklärungsraten

  • Ein Lehrer vermittelt im Unterricht falsche Inhalte, vergibt keine differenzierten Noten, erscheint nicht zum Elternabend

  • Ein Verwaltungsangestellter dokumentiert seine Arbeit unzureichend

  • Ein Beamter begeht ein außerdienstliches Dienstvergehen

C.) Wie findet man Minderleister ?

 

I.) Dritte beschweren sich

Das Personalreferat muss nicht in jedem Fall selbt aktiv werden und nach den Minderleistern suchen. Vielmehr wird es häufig so sein, dass Dritte sich beschweren. Die Führungskraft kann einen Minderleister an das Personalreferat mit der Bitte um Veranlassung weiterer Maßnahmen melden. Die Meldung kann auch durch unzufriedene Bürger oder Kollegen erfolgen.

II.) Analyse Krankenstand

 

Minderleister können auch anhand des Krankenstandes ermittelt werden. Hierbei ist eine zeitliche Mindestanzahl an Fehltagen festzulegen. In der Praxis wird häufig auf einen Zeitraum von mehr als sechs Wochen in einem Jahr abgestellt.

III.) Einfach: Quantiatitve Leistungsauswertung

 

Quantitative Leistungsauswertung bedeutet, die Anzahl der bearbeiteten Fälle zu vergleichen. Man kann eine Mindestzahl festlegen (z.B. 100 vergleichbare Akten pro Monat). Wer weniger bearbeitet, ist eventuell Minderleister. Häufig wird der Minderleister einwenden, dass die von ihm bearbeiteten Akten besonders komplex seien. Dieser Einwand muss dann entsprechend widerlegt werden.

IV.) Schwierig: Qualitative Leistungsauswertung

 

Die Qualität einer Arbeit ist individuell und lässt sich schwierig beurteilen.

 

Anhaltspunkte für Minderleistung können sein:

– Schwache Beurteilungen

– Unterdurchschnittliche Zielerreichungen

 

D) Minderleister mit deren Einverständnis zu Topleistern machen

 

1. Freiwilligkeit vor Pflicht

Der Minderleister sollte zu einer Kooperation bewogen werden. Dies führt zu einer Verbesserung der Resultate. Der Minderleister kann sich nur verbessern, wenn er aktiv mitwirkt.

2. Gründe für die Minderleistung ermitteln

Die Minderleistung kann nur bekämpft werden, wenn deren Grund bekannt ist. Daher ist der Grund für die Minderleistung zu ermitteln.

 

Gründe für die Minderleistung können sein:

 

  • Fachliche Defizite (Maßnahme: Fortbildung)

  • Persönliche Defizite des Minderleisters bei Einstellung und Motivation (Maßnahme: Coaching)

  • Gesundheitliche Probleme des Minderleisters (Maßnahme: Betriebliches Gesundheitsmanagement)

  • Probleme mit Führungskraft (Maßnahme: Mitarbeitergespräch oder Schulung/Austausch Führungskraft)

  • Probleme mit Kollegen (Maßnahme: Kollegiales Umfeld ändern)

 

Denkbar sind auch mehrere Gründe für die Minderleistung, so dass eine Kombination mehrerer Maßnahmen zielführend sein kann.

 

3. Unentbehrlich: Mitarbeitergespräch zur Planung und Kontrolle der Leistungsverbesserung

An dem Mitarbeitergespräch sollten teilnehmen der betroffene Bedienstete, ein Mitglied der Personalabteilung sowie die zuständige Führungskraft.

 

Folgender Ablauf ist zielführend:

 

  • Beschreibung der gegenwärtigen Leistungsmängel (quantitativ, qualitativ) aus Sicht von Bediensteten und Führungskraft

  • Ermitteln der Gründe für die Leistungsmängel, seit wann bestehen diese ?

  • Festlegen der Maßnahmen zur Leistungsverbesserung nebst Zeitschiene

  • Zielvereinbarung zur Festellung der Leistungsverbesserung (z.B. Bearbeitung von 10 % mehr Akten in drei Monaten

  • Festlegen des Folgetermins für ein Mitarbeitergespräch in sechs Monaten

 

4. Fortbildungsmaßnahmen bei fachlichen Defiziten

Fachliche Defizite können durch Fortbildungsmaßnahmen behoben werden. Die Schulung kann durch einen geeigneten externen Anbieter erfolgen. Auch eine Inhouse Schulung ist möglich, allerdings gerade bei einzelfallbezogenen Schulungen mit einem hohen Aufwand verbunden.

 

Zu ermitteln ist, welche fachlichen Defizite im Einzelfall bestehen. Eventuell ist dem Bediensteten zeitlich beschränkt ein Selbststudium aufzuerlegen. Das kann z.B. bei einem Finanzbeamten das Studieren von Steuervorschriften sein, sofern die Steuerberechnung falsch erfolgt.

5. Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) bei krankheitsbedingter Minderleistung

 

Das BGM verbessert die Gesundheit und damit auch die Leistung.

 

Das BGM besteht aus folgenden Teilen:

 

  • Allgemein: Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)

  • Arbeitsschutz (präventiv zur Verhinderung von Erkrankung und Minderleistung

  • Betriebliches Eingliederungsmanagement BEM gem. § 167 II SGB IX

  • Stufenweise Wiedereingliederung gem. § 44 SGB IX (letzte Stufe des BEM)

 

Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) senken die gesundheitsrelevanten Belastungen und verbessern dadurch die Leistungsfähigkeit der Bediensteten. Die Auswahl der Maßnahmen erfolgt behördenintern unter Beteiligung von Dienststellenleitung, Personalrat und Vertrauensarzt. Beispiele für Maßnahmen der BGF sind gesunde Kantinenkost, Rückenkurse und Entspannungsübungen (Mediation). Die BGF ist im Detail für den Dienstherren gesetzlich nicht vorgeschrieben. Die BGF ist aber ein Baustein zur Verbesserung der Leistung und daher auch im Interesse des Dienstherren.

 

Unter den Arbeitsschutz fallen Maßnahmen zur Verhütung von Unfällen und Gesundheitsgefahren bei der Arbeit, § 2 Abs. 1 Arbeitsschutzgesetz. Beispiele für Maßnahmen zum Arbeitsschutz sind die Arbeitsplatzgestaltung, der sichere Einsatz von Arbeitsmitteln, Lärmschutz, der Umgang mit Gefahr- oder Biostoffen und die arbeitsmedizinische Vorsorge. Somit bestehen teilweise Überschneidungen zur BGF.

 

Zum BEM: Sind Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen arbeitsunfähig, versucht der Dienstherr die Überwindung der Arbeitsunfähigkeit sowie den Erhalt des Arbeitsplatz durch ein BEM zu erreichen. Mitarbeitervertretungen und Minderleister sind am Prozess zu beteiligen, der Letztgenannte muss dem BEM auch zustimmen. Das BEM führt somit mittelbar zu einer Verbesserung der Minderleistung, primär steht die Genesung des Bediensteten im Vordergrund.

 

Die stufenweise Wiedereingliederung ist ein Unterfall des BEM und in § 44 SGB IX geregelt: Können arbeitsunfähige Leistungsberechtigte nach ärztlicher Feststellung ihre bisherige Tätigkeit teilweise ausüben und durch eine stufenweise Wiederaufnahme ihrer Tätigkeit besser wieder in das Erwerbsleben eingegliedert werden, sollen die medizinischen und die sie ergänzenden Leistungen mit dieser Zielrichtung erbracht werden. Die Wiedereingliederung dient somit der Behebung von starken Defiziten bei der Minderleistung.

6. Schulung oder Austausch der Führungskraft

Minderleistung der Bediensteten resultiert häufig aus einer Minderleistung der Führungskraft. Daher ist eine Schulung oder Austausch der Führungskraft zielführend. Die Schulung kann auch aus einem Coaching bestehen.

7. Mehr Ressourcen für das Personalreferat

Die Personalabteilung kann mehr Ressourcen erhalten und geschult werden, damit das Problem der Minderleistung aktiv angegangen werden kann.

8. Neuer Zuschnitt für die Stelle des Minderleisters

 

Der Minderleister kann von Aufgaben entlastet werden, mit denen er überfordert ist. Im Gegenzug können ihm Aufgaben übertragen werden, die seiner individuellen Leistungsfähigkeit eher entsprechen.

 

 

E)  Leistungsverbesserung durch Sanktionen ?

 

1. Sanktionen sowohl bei Beamten als auch Tarifbeschäftigten

 

a. Umsetzung

 

Die Umsetzung ist die Zuweisung einer anderen, gleich bewerteten Tätigkeit innerhalb derselben Dienststelle. Sie kommt insbesondere bei Lehrern, Polizisten und Finanzbeamten in Betracht, da hier viele vergleichbare Dienstposten vorhanden sind.

b. Abordnung und Versetzung

 

Abordnung ist die Zuweisung einer vorübergehenden und Versetzung die Zuweisung einer dauerhaften Tätigkeit bei einer anderen Dienststelle. Beides kann Sinn machen, wenn behördenintern keine Stelle vorhanden ist.

III. Arbeitsrechtliche Sanktionen bei Tarifbeschäftigten

1. Ermahnung

 

Eine Ermahnung ist eine bloße Rüge, die der Dienstherr ausspricht, wenn er mit der Arbeit eines Bediensteten unzufrieden ist. Die Kündigung wird nicht angedroht. Es handelt sich um eine niedrigschwellige Maßnahme, die bei beratungsresistenen Minderleistern selten Erfolg zeigen wird.

 

2. Abmahnung

 

Mit einer Abmahnung beanstandet der Dienstherr die Minderleistung eines Tarifbeschäftigten und droht gleichzeitig für den Fall der Wiederholung die Kündigung an. Die Abmahnung beeindruckt Minderleister, kann aber auch zu Frustation am Arbeitsplatz führen.

IV. Dienstrechtliche Maßnahmen bei Beamten

1. Mißbilligung

Durch die Mißbilligung beanstandet der Dienstherr das Verhalten eines Beamten. Im Falle der qualifzierten Mißbilligung erfolgt ein Eintrag in der Personalakte. Zumindest im Falle eines Eintrages in die Personalakte stellt die Mißbilligung eine starke Sanktion dar, die auch beratungsresistente Minderleister erreicht.

2. Disziplinarverfahren

Soweit ein Beamter den Dienst nicht ordnungsgemäß verrichtet, begeht er ein Dienstvergehen und es kann ein Disziplinarverfahren eröffnet werden. Der Schritt sollte wohlüberlegt sein. Ein Disziplinarverfahren ist mit einem hohen Aufwand verbunden und kann den Minderleister frustieren. Das Disziplinarverfahren ist die Vorstufe des Trennungsmanagements.

 

F) Trennungsmanagement bei beratungsresistenten Minderleistern

 

I. Einfach: Trennung während Befristung und Bewährung

So lange ein Tarifbeschäftigter noch keinen unbefristeten Arbeitsvertrag hat, ist die Trennung einfach. In der Probezeit kann die Kündigung ohne Grund erfolgen. Einen sonstig befristeten Arbeitsvertrag lässt man auslaufen.

 

Ähnliches gilt für die Bewährungsfrist der Beamten: Leistungsschwache Beamte muss der Dienstherr auch in Zeiten des Fachkräftemangels nicht übernehmen.

II. Einen Versuch wert: Einvernehmliche Trennung bei entfristeten Bediensteten und Lebenszeitbeamten

Der Dienstherr kann einem Tarifbeschäftigten jederzeit einen Aufhebungsvertrag anbieten. Die Zustimmung von Personalrat oder Gleichstellungsbeauftragten sind nicht erforderlich. Kündigungsgründe müssen nicht vorliegen.

 

Allerdings muss dem Arbeitnehmer der Aufhebungsvertrag schmachkhaft gemacht werden, damit er unterschreibt. Dies erfolgt häufig durch Zusicherung einer kleinen Abfindung oder eines guten Arbeitszeugnisses. Haushaltsrechtlich dürfte die Zahlung einer Abfindung zumindest bis zum sogenannten Regelfaktor (0,5 Monatsgehälter pro Beschäftigungsjahr) zulässig sein. Sogar eine höhere Abfindung kommt eventuell bei besonders leistungsschwachen Mitarbeitern in Betracht, soweit dies haushaltsrechtlich günstiger als die Weiterbeschäftigung ist. Ein gutes Arbeitszeugnis kann der Dienstherr im Aufhebungsvertrag zusichern, sofern dies mit seiner Wahrheitspflicht vereinbar ist. Der Arbeitgeber hat bei der Beurteilung einen Spielraum, so dass auch bei Minderleistern die Vergabe der Note gut häufig noch vertretbar sein wird.

 

Bei Beamten ist der Abschluss von Aufhebungsverträgen rechtlich nicht möglich. Der Beamte kann nur frewillig auf seinen Beamtenstatus verzichten. Der Dienstherr kann dem Beamten den Verzicht auf den Beamtenstatus nahelegen, so lange kein unzulässiger Druck ausgeübt wird. Er kann aber kaum Versprechungen machen (z.B. Verzicht auf Schadensersatz), soweit hierauf kein rechtlicher Anspruch besteht.

III. Schwierig: Kündigung von entfristeten Tarifbeschäftigten

Nach der Entfristung gilt bei Tarifbeschäftigten in der Regel das Kündigungsschutzgesetz, soweit zehn oder mehr Arbeitnehmer beschäftigt werden. Minderleistern kann nur bei verhaltens- oder personenbedingten Gründen gekündigt werden. Entsprechende Kündigungen sind in der Praxis nur schwer durchzusetzen.

IV. Schwierig: Trennung von Lebenszeitbeamten

1. Dienstunfähigkeit (§ 26 BeamtStG)

Soweit krankheitsbedingte Gründe für die Minderleistung verantwortlich sind und sogar die Dienstunfähigkeit zu bejahen ist, kann der Dienstherr die Versetzung in den Ruhestand anstreben.

2. Disziplinarverfahren mit dem Ziel der Dienstentfernung

Eine Minderleistung stellt ein Dienstvergehen dar, da der Beamte eine Dienstverrichtung mittlerer Art und Güte schuldet. In schweren Fällen kann daher die Entfernung aus dem Dienst erfolgen.